Puede que los aviones no salgan puntuales, las cintas transportadas no funcionen y las inversiones en los aeropuertos se queden en promesas futuras que no terminan de llegar pero hay una constante que los viajeros notan en sus bolsillos: las tasas aeroportuarias no dejan de subir.
Este año, la empresa pública AENA ha decidido que estos precios subirán más de un 6% y que, durante el próximo quinquenio lo harán a un ritmo del 3,8% anual. Las aerolíneas, sin embargo, sostienen que sería posible reducirlas en torno a un 4,9% anual sin comprometer las inversiones previstas, y denuncian que los números que el gestor público utiliza para justificar estos planes infraestiman el tráfico mientras sobreestiman los costes. Una muestra más de cómo el cálculo económico falla incluso cuando hay precios si estos los decide un burócrata de forma centralizada y sin tener en cuenta el mercado.
Es la manifestación de un problema estructural que no se solucionará –como pretenden algunas voces en Canarias– participando en el mismo modelo desde los órganos de decisión políticos autonómicos. Cuando los precios aumentan sin que los usuarios perciban mejoras equivalentes en los servicios –y cuando las inversiones se distribuyen de forma desigual entre aeropuertos– lo que falla es el sistema de incentivos. La privatización en falso de AENA no ha servido para introducir competencia en el sistema y la cogestión tampoco lo haría, pero existen alternativas que, tal vez, deberían tenerse en cuenta.
Los datos recientes reflejan esa dependencia estructural. En 2025, los aeropuertos canarios superaron los 54,7 millones de pasajeros. Gran Canaria y Tenerife Sur concentran la mayor parte del tráfico, mientras que aeropuertos como El Hierro o La Gomera, pese a su menor volumen, resultan imprescindibles para garantizar la conexión del territorio.
Incentivos diluidos en una red centralizada
El modelo gestionado por Aena descansa sobre un principio de solidaridad interna que se basa en una red centralizada en la que los aeropuertos rentables financian, mediante subsidios cruzados implícitos, la operación de aquellos que no lo son.
Como recoge el informe Competencia Aeroportuaria y Modelos de Privatización de FEDEA, elaborado por Juan Santaló y M. Pilar Socorro, “el sistema de caja única puede generar problemas de incentivos”.
Estos problemas se producen porque las decisiones de cada aeropuerto no tienen consecuencias económicas directas sobre quien las toma. Si un aeropuerto incurre en pérdidas, estas se compensan con los beneficios de otros. Si genera excedentes, estos no se reinvierten necesariamente en mejorar su propia eficiencia.
El resultado es que “los incentivos para los aeropuertos con déficit de tomar las medidas adecuadas para reducirlos son muy bajos.” Pero, al mismo tiempo, “los aeropuertos con superávit tampoco tienen los incentivos necesarios para mejorar su rentabilidad”.
En términos económicos, esto significa que se rompe la relación entre decisiones y resultados. Y cuando esa relación desaparece, la eficiencia deja de ser un criterio operativo para convertirse en una variable secundaria.
Las consecuencias de este diseño no son accidentales. El mismo estudio de Fedea advierte que “el modelo centralizado en red ha generado un sistema con incentivos a generar un exceso de capacidad muy elevado”.
Este exceso de capacidad no se explica por errores puntuales, sino por la ausencia de señales de mercado que orienten las decisiones de inversión. En un entorno competitivo, los precios y la demanda actúan como mecanismos de información que permiten discriminar entre proyectos viables y no viables. En un sistema centralizado, estas señales se sustituyen por criterios administrativos que incorporan factores políticos, territoriales o presupuestarios.
Este fenómeno ha sido ampliamente analizado por el profesor de la ULPGC, Ginés de Rus, quien ha señalado que la planificación centralizada, cuando no se somete a análisis rigurosos de coste-beneficio, tiende a generar inversiones ineficientes. No porque los responsables carezcan de información, sino porque no tienen que asumir las consecuencias económicas de sus decisiones.
A ello se suma la dificultad de adaptar la gestión a realidades heterogéneas como denuncian desde Fedea al apuntar que “el modelo centralizado en red ha mostrado una falta de adaptación a las necesidades de gestión específicas de cada aeropuerto.”
Ocurre en toda España pero el archipiélago canario, donde cada isla tiene sus particulares y presenta patrones de demanda distintos, esta rigidez limita la capacidad de optimizar recursos.
A todo lo anterior se añade que otras partes del negocio no parecen estar funcionado como deberían y los expertos de Fedea que analizaron y compararon los presupuestos de los aeropuertos españoles descubrieron que sus ingresos comerciales “han sido muy inferiores a los de otros países”. Así que a pesar de que cuando llegamos a un aeropuerto español nos obligan a pasar por amplias y llamativas zonas comerciales AENA no ha ha logrado desplegar todo su potencial económico.
Esto refleja un problema clásico de incentivos: cuando la mejora de ingresos no repercute directamente en quien gestiona, el esfuerzo por optimizarlos se reduce. Y por muchos canones y tasas que la empresa pública cobre a las marcas por poder vender sus productos el negocio no termina de despegar.
El falso dilema de la cogestión
Ante este diagnóstico, la propuesta de cogestión autonómica surge como una respuesta aparentemente lógica. Si el problema es la lejanía del centro de decisión, acercarlo al territorio debería mejorar los resultados. Sin embargo, esta intuición confunde proximidad con incentivos.
Como recoge otro informe de Fedea elaborado por Ofelia Betancor y María Paz Espinosa, “hay también fallos asociados a la propiedad pública” como la “interferencia de criterios políticos en las decisiones de inversión”. Esto significa que las decisiones pueden estar influidas por consideraciones distintas de la eficiencia económica, independientemente de dónde se tomen, sea Madrid o Las Palmas de Gran Canaria.
La cogestión puede introducir nuevos actores en el proceso, pero no modifica los incentivos fundamentales. Los gestores seguirían operando sin asumir pérdidas ni capturar plenamente beneficios, lo que limita su capacidad para mejorar la eficiencia del sistema.
“Canarizar” esta gestión tampoco serviría, por tanto, como solución porque se reproduciría el mismo modelo en el que las inversiones dependen de decisiones políticas, es decir, electorales. Conseguir los votos de cierta circunscripción con poca población puede ser más “rentable” para un político que mejorar las infraestructuras allí donde realmente se necesitan. Este es el “bien común” que en realidad esconde la práctica política con incentivos que distorsionan la economía.
El debate actual que se mantiene desde Canarias –pero también desde otras regiones donde sí parecen avanzar más en la cogestión como Cataluña o País Vasco– no cuestiona el origen del problema que no es territorial sino institucional. La solución al dilema pasa por contraponer mercado a planificación..
La cogestión autonómica puede introducir mayor proximidad, pero no introducirá competencia, ni riesgo empresarial, ni disciplina económica. Simplemente la acercará, los resultados serán similares y, quizás, solo sirva para aumentar el cabildeo.
Las alternativas que otros países ya han puesto en marcha
Los ejemplos internacionales son el espejo en que podemos aprender de alternativas viables –y probadas– al modelo español. Y lo que muestran, con bastante consistencia, es que los sistemas que introducen competencia, riesgo empresarial y estructuras descentralizadas tienden a generar mejores resultados que aquellos basados en redes centralizadas y planificación agregada.
La privatización en el Reino Unido de su operador público en los años ochenta evidenció que la mera transferencia de propiedad no garantizaba competencia ya que un monopolio público podía transformarse en un monopolio privado. Lo que se hizo entonces fue separar y vender aeropuertos como Gatwick, Stansted o Edimburgo para introducir competencia, especialmente en áreas con solapamiento de demanda. Este enfoque es particularmente relevante para Canarias, donde aeropuertos como Tenerife Norte y Tenerife Sur podrían generar dinámicas competitivas si no estuvieran integrados en una gestión unificada.
Uno de los casos más ilustrativos es el de México. A finales de los años noventa, el país reorganizó su red aeroportuaria en grupos regionales que fueron concesionados a operadores privados mediante procesos competitivos. Cada grupo incluía aeropuertos con perfiles distintos, combinando instalaciones rentables con otras de menor tráfico. El resultado fue la introducción de incentivos claros para la gestión eficiente del conjunto. Los operadores no solo asumían el riesgo financiero, sino que tenían incentivos para desarrollar ingresos comerciales, atraer nuevas rutas y optimizar costes. Lejos de deteriorarse, la conectividad en regiones menos rentables se mantuvo, precisamente porque formaba parte del equilibrio económico del paquete.
Un modelo que se conoce como “bundling” al agrupar aeropuertos rentables y deficitarios en paquetes, el sistema integra el coste de la cohesión dentro del contrato. De esta forma, es el operador privado quien asume el equilibrio de ese conjunto subsidiando de forma interna las infraestructuras que, de otra forma, tal vez ninguna empresa querría asumir.
Francia ofrece un modelo diferente, pero igualmente relevante. Allí, muchos aeropuertos regionales han sido gestionados históricamente por las cámaras de comercio –las Chambres de Commerce et d’Industrie– en un esquema que combina propiedad pública con gestión cercana al tejido empresarial. La diferencia respecto al modelo español radica en que la gestión no está integrada en una red centralizada con criterios uniformes, sino que responde a dinámicas locales, con mayor autonomía operativa y orientación comercial. Esto ha permitido adaptar la gestión a las necesidades específicas de cada territorio, desarrollar ingresos no aeronáuticos y reaccionar con mayor agilidad a cambios en la demanda. Un ejemplo que se aleja mucho de lo puramente liberal, pero sí introduce elementos de responsabilidad local en comunicación directa con la actividad económica y sus necesidades.
Sin embargo, el modelo de concesiones permite introducir competencia en la fase de adjudicación, incluso cuando no es posible durante la explotación. Como explicó Harold Demsetz, la competencia puede darse “por el mercado” en lugar de “en el mercado”. Esto significa que distintos operadores compiten por el derecho a gestionar la infraestructura, lo que sirve para seleccionar al más eficiente y el gestor deja de ser un ente público para orientarse a su cuenta de resultados y, por tanto, a la demanda del mercado mientras hace frente a la competencia.
Australia, por su parte, representa uno de los ejemplos más sofisticados de transición hacia modelos orientados al mercado. Tras privatizar sus principales aeropuertos en los años noventa, el país optó por reducir progresivamente la intensidad regulatoria, sustituyendo modelos de control directo por esquemas más flexibles basados en incentivos. En lugar de fijar precios o supervisar cada decisión operativa, el regulador pasó a confiar en la disciplina del mercado reservándose la capacidad de intervención en caso de abuso.
En todos estos casos, las diferencias son evidentes, pero comparten un patrón común. Allí donde se introduce competencia –aunque sea potencial–, donde los gestores asumen riesgo real y donde la estructura de propiedad alinea decisiones con resultados, la eficiencia mejora, la inversión aumenta y los servicios se adaptan mejor a la demanda. Por el contrario, los modelos basados en redes centralizadas tienden a priorizar la estabilidad del sistema sobre su eficiencia, generando rigideces difíciles de corregir.
En España, investigadores como Germà Bel y Xavier Fageda han comprado los diferentes modelos europeos y han concluido que que los aeropuertos gestionados bajo esquemas más abiertos –ya sea mediante concesiones, privatización parcial o competencia potencial– presentan mejores resultados en términos de eficiencia operativa, calidad del servicio y adaptación a la demanda. Esto no implica que exista un modelo único, pero sí que ciertas características institucionales –competencia, incentivos y responsabilidad– pueden ser determinantes.
En el debate canario, la lección es particularmente ilustrativa. No se trata de copiar modelos extranjeros de forma mecánica, sino de entender qué elementos explican su éxito. Y entre esos elementos, el bundling –la gestión conjunta de aeropuertos con distinto perfil dentro de un esquema competitivo– aparece como una de las herramientas más prometedoras para conciliar eficiencia económica y cohesión territorial sin recurrir a subsidios opacos ni a estructuras centralizadas rígidas ya que podría permitir que un gestor buscara la eficiencia encargándose de forma conjunta de aeropuertos como Tenerife Sur y El Hierro.
En un territorio fragmentado y alejado del continente europeo, la conectividad aérea es fundamental para el desarrollo económico y social. Cabe recordar que el turismo depende directamente del flujo constante de pasajeros. Pero también lo hacen la movilidad entre islas, el acceso a servicios sanitarios, el abastecimiento de bienes y, en última instancia, la cohesión social. En el caso de Canarias, que los aeropuertos funcionen –y sean eficientes– no es un lujo sino una necesidad. Y tras experimentar una década de un modelo que ha reproducido los vicios del anterior, puede haber llegado el momento de apostar por soluciones de mercado en lugar de confiar en los mismos burócratas que los han gestionado durante todo este tiempo.
