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Masfurroll: “Nunca quise ser el más rico del cementerio”

1 de febrero de 2017
nº16
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Gabriel Masfurroll (Barcelona, 1953) es un empresario con tantas inquietudes que diera la sensación de haber encontrado en la figura del inversor el modo adecuado de ampliar el rango de actividades sin que el día a día de la gestión le reste un ápice de su tiempo. Inquieto, ha cambiado de despacho en más de 50 ocasiones sin que pueda decirse que una sola sea su especialidad, por más que todos le reconozcan su perspicacia empresarial en el desarrollo de la sanidad privada. Fue el gran impulso de USP Hospitales en la década de los 90 del siglo pasado y allí estuvo hasta el año 2010. En un entorno de concentración y la irrupción de grandes jugadores, hace dos años se embarcó con su firma -Wing 4 Business- en la compra inicialmente del 51% (ya ha superado el 90% del capital) de una clínica en Barcelona, Tres Torres, que estaba controlada por un grupo de médicos. Se han embarcado en una idea atractiva, la de convertirla en una clínica boutique en el que prime el trato personalizado al paciente. Los servicios de traumatología y los relacionados con la salud de las mujeres son sus grandes apuestas. Entre los objetivos no buscados, puede terminar convirtiéndose en un ejemplo para muchos otros centros pequeños que cada vez más son tentados por los grandes grupos del sector. De estas y otras cosas estuvo hablando en una universidad privada de Canarias, gracias a la colaboración de la empresa de servicios de salud Mbestcare, momento en el que aprovechamos para sentarnos a hablar con él.  Atiende la entrevista con profesionalidad, no obstante, es un colaborador habitual de medios, ha escrito 4 libros -“Aprender de los mejores” (Planeta), “Cartas a Alex” (Plataforma Editorial), “Aprender a ser abuelo” (Ediciones B) y “Emprendedor, persigue tus sueños” (EDebé) y colaborado en otros 30, mientras que ha impartido más de 500 conferencias a lo largo y ancho del mundo.

¿Ya no está en la gestión del día a día de la sanidad?

No, ahora tengo una actividad de inversor puro, soy el Presidente del Consejo de la firma que creamos y de la que mi hijo, Gabriel Masfurroll Cortada, es consejero delegado. A veces, a modo de broma, les digo que  cuenten conmigo para sacarme como en Semana Santa, en procesión”

¿Cómo llegó al sector?

“Por puro azar. Yo hice Económicas con la intención de salvar a una empresa familiar dedicada al textil de la bancarrota. Me tuve que buscar la vida y eso me llevó a un hospital. He procurado toda mi vida que me guste lo que hago, soy muy práctico. No todo el mundo es capaz de hacer eso y para mí ahí está una de las claves. Mi actitud habría sido la misma si hubiese terminado en una empresa de patatas fritas. Así que me enamoré de los hospitales y no dejé nunca de aprender, me especialicé en gestión hospitalaria. Trabajé para centros españoles, luego me contrataron en una compañía americana que es la más importante del mundo y terminé pasando por las tres más destacadas empresas del sector privado. Esto me llevó a considerar que debía convertirme en empresario del sector, no podía hacerlo solo, así que recurrí a fondos de inversión y tuve también a varios porque cambiamos de socios en algún momento. Así que Tres Torres es una vieja aspiración, poder estar en el negocio sin depender de ningún fondo”.

¿Tan mal le fue?

“Es que es un mundo muy agresivo, no es una crítica porque sin ellos es probable que muchas empresas no existirían, pero prefiero no tener todo el día a alguien pidiendo resultados o calculando cuando es el mejor momento para salir de la empresa. Nosotros hacemos las cosas de forma distinta, a nuestro mejor saber y entender, veremos si sale bien”. 

Al convertirse en inversor pero con el conocimiento que tiene, ¿no es eso un problema para los gestores”

“Para nada, si hay algo que he aprendido en mi vida es rodearme de gente buena y buena gente, normalmente en este tipo de personas es cualidad común que sepan escuchar. Cuando no saben, preguntan, en esto las reglas son muy claras”.

En un campo tan específico, ¿es bueno que los gestores procedan del sector?

“En el mundo empresarial todas las organizaciones terminan siendo algo endogámicas pero, de forma general, he construido mis equipos con un 70% de gente que procede del sector y un 30% que viene de fuera, por darle aire fresco. Me gustan las líneas aéreas, se parece mucho a los hospitales”

Líneas aéreas, hospitales o incluso el fútbol profesional en el que también ha estado (fue vicepresidente del FC Barcelona y actualmente lo es de la Fundación) tienen en común la existencia de profesionales con retribuciones superiores a las sus empleadores. 

“Yo suelo hacer una broma con esto. Peter Drucker decía que la empresa más difícil de gestionar era un hospital, un gran conglomerado de personas, como una ciudad llena de gente con talento, ego y vanidades más una gran tecnología. Es complicado pero él escribía en Estados Unidos y allí no conocen el fútbol. Siendo cierto lo de los hospitales, el fútbol tiene otro factor que lo hace todavía más complicado y es la pasión, esto es irracional y más complejo de gestionar”.

En la convivencia dentro de un hospital, esto de que un profesional pueda ganar más que un directivo o un propietario, ¿no genera fricciones?

“Creo mucho en el ganar-ganar. Si las cosas van bien, que vayan bien para todos. Pero en los países latinos esto no se entiende muy bien, muchas veces es más importante ganar más que el de al lado. Cada uno debe saber dónde está pero eso es más anglosajón. Nosotros somos los reyes de la envidia”.

Es común que la discusión sobre sanidad privada- sanidad pública sea con fuertes fundamentos ideológicos. Usted, como empresario del sector, ¿cómo la observa?

“Es un clásico pero no tengo respuesta nuevas. Esto es más antiguo que Fidel Castro, permítame que roce la simplificación. ¿Qué es la sanidad pública? Los ciudadanos pagamos unos impuestos y se los damos a unos señores para que los administren, deben hacerlo de la forma más eficiente posible.  Por un lado, si los recursos que entre todos aportamos no son suficientes o si la demanda es ilimitada, tendrán que aparecer alternativas complementaras. Es ahí donde donde entra en acción el privado pero esto no es lo esencial del debate porque no lo es cuando alguien que necesita tratamiento para sus dolencias entra en un hospital. Una persona, en ese momento está muy asustada y es lógico, lo prioritario es darle una solución, particularmente a nivel humano y no una discusión sobre si estaría mejor en un hospital que en otro”.

Existe una demanda creciente que tiende a ser ilimitada, a unos precios complicados de asumir. Pueden aparecer soluciones alternativas privadas pero la pelota está siempre en el tejado de quienes toman decisiones políticas.

“Trato de no meterme nunca en política pero es cierto que, a veces, se toman decisiones basadas en las presiones del entorno. Ahora estamos viviendo en una etapa de populismo, es fácil ganar votos sonriendo ante este tipo de demandas o por callar ante cosas que, quizás, no sean tan simpáticas. La democracia es el mejor sistema pero es imperfecta. Sería razonable que si alguien tiene un sistema mejor, que lo coloque sobre la mesa”

Es un debate encarnizado que no sé si se da igual en otros países.

“No hay dos países que se parezcan en esto. Quizás solo el Reino Unido tiene su National Health Service que se parece algo al nuestro pero luego tiene un sector privado y asegurador potente. Estados Unidos no tiene nada que ver, en Francia, como todo, está súper estatalizado,… Holanda es el que más me gusta, pagas un seguro obligatorio pero puedes elegir entre aseguradoras y la propia seguridad social. Tienen sus propios centros y cuadros médicos, si no te gustan, cambias. Pero es un país pequeño, quizás eso haga que sea fácil de manejar. En Alemania ocurrió que cuando la fusión entre los dos países en los noventa, como aquello era carísimo, el canciller Kohl encarga la búsqueda de cinco o seis grupos que se hagan cargo de la sanidad, privatizándola. Incluso uno de los grupos no era del sector pero se les dice que se involucren para ayudar al país. Se han hecho tan grandes y poderosos que ahora han comprado la red de Quirón”. 

Pone de ejemplo Holanda pero siempre que se habla de sanidad con fuerte presencia privada se habla de Estados Unidos. Esto desvirtúa el debate, sus costes sanitarios son elevadísimos y veremos que ocurre con Trump y su revisión de los programas de Obama.

“Es que nos hemos pasado la vida viendo series de TV en hospitales americanos, que quizás la gente no sepa que se hicieron para aumentar el número de vocaciones médicas. Pero, honestamente, no hay mucha base para la comparación, ellos son unos grandes vendedores, profesionales del marketing. Claro que se nos vienen a la cabeza nombres de grandes hospitales pero luego también tienen muchos horribles”.

Pero, al centrar tanto el debate en Estados Unidos, se pasa por alto otros países cuyos sistemas son más eficientes y con costes asumibles. Singapur tiene una sanidad excelente que les cuesta apenas el 3,5% del PIB.

“Es una ciudad-Estado que les permite trabajar con cluster, hacen cuatro o cinco cosas muy bien. Pero es que encima han convertido la sanidad en un negocio, cada año reciben más de 500.000 personas que acuden al país a tratarse.”

Una de las cuestiones que siempre se comenta sobre la sanidad privada es que para cosas sencillas o relativamente sencillas está bien pero que si te pasa algo grave, mejor que te ocurra en un público. 

“Volvemos a la semántica. ¿Qué es complejo y qué no lo es? Un trasplante hepático lo es, cirugía cardiaca ya no. Depende, también, de los hospitales. Un trasplante hepático es singular y solo se puede hacer en cinco o seis hospitales en España. Luego hay algunas otras operaciones complejas que no se pueden hacer en centros públicos porque carecen de la tecnología necesaria”. 

¿Tiene lógica construir hospitales generales en vez de especializados?

“En mi etapa en USB nos ocurría que comprábamos hospitales que en muchos casos procedían de médicos que se habían unido o de órdenes religiosas. Estos centros jamás se habían preocupado por saber cuál era la demanda del mercado. Te encontrabas con un área de cirugía espectacular y lo demás no tenía ese nivel ¿La razón? Muchas veces era porque se trataba del máximo accionista o bien porque se llevaba bien con quienes lo dirigían… Cambiamos todo eso, quisimos mirar lo que precisaba el mercado, mirábamos nuestras fortalezas y en función de eso, diseñamos nuestra oferta. Un hospital no es algo estático, necesita cambios”.

La sanidad de hoy, ¿es solo tecnología?

“La buena medicina precisa de buenos médicos. Los buenos internistas son como los centrocampistas, el eje. Deben hacerte una buena explicación clínica sin meterte en cincuenta cacharros. El desarrollo de la tecnología provoca una expansión del gasto porque es más sencillo y evita problemas. Esto es muy costoso, debemos ser más eficientes y pasa con ser muy escrupulosos en la forma en la que gastamos el dinero”.

He viajado a Canarias para hablar de emprendimiento, negocios y ética.

“A contar mi historia, mi forma de entender los negocios. Empecé de la nada y nunca pretendí ser el más rico del cementerio,  por más que tuve opciones de haber cedido a muchas presiones. Pero se pueden hacer las cosas de forma distinta, permitir incorporar a gente valiosa a los proyectos que los hacen mejores”.

¿Es este un país para emprendedores?

“Siempre ha existido una cultura notable del trabajo como funcionario, el sueño de cualquier familia porque suponía garantías de cara al futuro. En la crisis, la gente le ve las orejas al lobo y se pone de moda todo esto del emprendedor porque la palabra empresario se ha intentado proscribir, con esa imagen de Tío Gilito, puro y sombrero de copa. Hay emprendedores que acaban siendo empresarios, no muchos, pero también hay empresarios que no son ni emprendedores”

Lo que conocemos como capitalismo de amiguetes.

“No hagamos lo que siempre critico de sacar todo lo malo. Claro que hay pero no son la mayoría. Ahora nos basamos en los emprendedores pero ahí también encontramos de todo, bueno, malos y regulares. Y observo que el joven emprendedor -me estoy haciendo mayor- no tiene largo plazo, supongo que está relacionado con la economía digital y el cambio que está introduciendo”

Desde la presidencia del Consejo Social de la Universidad Autónoma de Barcelona,  ¿Qué cree puede aportar?

“Estoy apasionado con esto, queremos ser pioneros en un cambio en el modelo. El mundo universitario ha vivido en una nube, separado de la sociedad y debe revolverse. Debe pulsar permanentemente la demanda de la sociedad y conseguir realmente transferir conocimiento esencial. Existir vasos comunicante con la sociedad civil, convencerse que tiene sentido convivir porque eso la hará más potente”.

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