Es un placer charlar con Miguel Villarroya, del modo en que lo resulta con cualquiera que habla con pasión de su día a día, un negocio que conoce con detalle, aprendido tras años de dedicación. Tiene claras algunas cosas, la que resulta más del interés al entrevistador es aquella afirmación que hace que no mira tanto lo que hacen sus competidores sino como innovan empresas que no son del sector, creyente acérrimo en la idea de que pueden trasladarse esos procesos a su industria. Por eso el grupo hotelero del que es director general, Spring Hotels, venían haciendo cosas que los demás tardaban en implementar, con unos resultados más que aceptables que llevaron a la empresa a cerrar el 2019 por encima de lo que lo había hecho en el 2018, algo que no todas las compañías turísticas pueden afirmar. Por eso el confinamiento, el estado de alarma supuso un parón en toda regla y, tras un primer momento de reflexión, se pusieron a pensar qué deberían hacer para estar a la altura de las circunstancias una vez que se recuperase la normalidad. Su trabajo lo hicieron y cabe conjeturar que si de quienes dependía se abriese el destino hubiesen tenido su mismo nivel de eficacia, hoy quizás miraríamos el futuro ojos. Una diferencia, una más, entre los profesionales y empresarios cuyos resultados se dirimen en el mercado y unos políticos parapetados en listas electorales cerradas en las que esconder tamaña incompetencia.
› Antes de toda esta locura, hacían en la casa cosas muy interesantes.
Que se traducían en unos buenos resultados, cerramos el año pasado mejor que el anterior y nuestras previsiones para 2020 eran buenas. Una de las cosas que más satisfacción nos daba, supongo que se refiere usted a eso, era la apuesta que estamos haciendo por la venta directa de los hoteles, una de las asignaturas pendientes de Canarias. Nuestra idea es que debemos generar palancas que ayuden en la autonomía e independencia. Esto nos permite que el relato, lo que somos o hacemos, dependa de nosotros y lo logramos creando un ecosistema de vuelos que conectaban a Canarias con el mundo, lo que aporta valor. Para lograrlo, contábamos de nuestro lado la relación que mantenemos con los clientes, una marca creíble y un gran histórico. La recepción de nuestros clientes fue excelente, lo que se tradujo en un mejor tránsito de la crisis de Thomas Cook, no tanto su turoperador -con el que ya no teníamos una relación tan intensa- como con su línea aérea. Actuamos incentivando la contratación de vuelos para resolver los fallos en la conectividad subvencionando con 50 libras los desplazamientos de los ingleses. Lo incluimos en el presupuesto de marketing, creo que funcionó.
Aquella crisis, como esta, la veo en clave de oportunidad cuando eres capaz de mirar el negocio de manera trascendental, nos brinda mucha información y tenemos capacidad para negociar con los operadores. Hemos hecho una notable inversión de casi 20 millones de euros en el hotel de Los Cristianos, el Arona Gran Hotel, lo que nos permite ir al mercado con una historia diferente.
› Y llegan al 14 de marzo.
Un palo, de golpe y porrazo tuvimos que tomar muchas decisiones para mantener los hoteles vivos. Uno de ellos, el Bitácora, habíamos decidido cerrarlo para renovar, con otra inversión de casi 8 millones de euros. La suerte es que nuestra empresa siempre se ha comportado de manera prudente, contábamos con reservas y esto nos ha permitido avanzar pese a no contar con ingresos. Plantemos varios escenarios, hicimos muchos números para ver qué necesitábamos y valorar cuánto podríamos resistir en una situación de cero turístico. Decidimos también mantener una especie de comando especial que se quedara al margen de los Ertes, luchando día a día para conseguir que la máquina no se detuviese y saliese reforzada de esta crisis, un mensaje a nuestra gente y clientes, a los que no dejamos de comunicar, de que volveríamos con más fuerza. Creamos comunidad.
› ¿Qué es lo primero que deciden hacer ese primera mañana de regreso al trabajo el día 16 de marzo?
Encajar el golpe pero eso no nos llevó mucho tiempo. Con la propiedad hablamos de desarrollar planes estratégicos observando que se abría una oportunidad, cuando estás con lo cotidiano tienes menos tiempo para aquello que implica una planificación más detallada. Así que pusimos sobre la mesa 10 planes que ya habíamos iniciado o añadido y aprovechamos todo el talento necesario que había en la empresa. Teníamos claro que si tenía razón de ser el seguir dedicando recursos en ese momento estaba vinculado con el éxito de los proyectos estratégicos, que nos preparase para ese momento de normalidad.
› ¿Qué tipo de planes?
Los agrupamos en tres familias, una relacionada con la eficiencia en los procesos, otra con la generación de ingresos y ahorros, una tercera -capital- en la que analizamos lo que debemos hacer para mejorar la experiencia del cliente. Esto todo implica cambios en la organización, unos más sutiles que otros.
› Tenían varias opciones y se deciden por la más dinámica de todas, supongo que vinculada esa acción a los valores y principios de la compañía.
Reivindico la labor social de las empresas, no hay nada más social por más que el empresariado esté demonizado. Nosotros somos más de 600 trabajadores y cada uno contribuye a la creación de una organización eficiente y competitiva. Al tiempo, ellos han desarrollado aquí su propio proyecto de vida, lo hemos hecho de forma conjunta y esto hay que explicarlo. El liderazgo ha cambiado a lo largo de la historia, desde aquellos inicios que reproducían modelos como el de las iglesias o el ejército a uno hoy en el que se trabaja con propósito. Nosotros evolucionamos así, con propósitos, no mirando exclusivamente por el beneficio, con una compañía más integradora, sostenible y objetivos sociales. No olvidas el beneficio, es de lo que depende todo lo demás pero no es lo que nos define. Creo que las organizaciones más eficientes hoy son las que son capaces de explicar a sus usuarios y clientes lo que hacen en favor de un mundo mejor. No son las empresas más potentes, son las que mejor comuniquen sus objetivos.
› Me decía que diseñaron tres escenarios, ¿estamos en el peor de los que imaginaron?
Sí, sí, claro.., es que ahora no vemos palancas de crecimiento, no depende de nosotros y es lo peor. Podemos contribuir dando nuestra opinión pero es complicado. Hemos visto como se ha renunciado a seguir casos de éxito que se daban en sitios competidores, lugares en los que inspirarnos.
› ¿Se refiere a Madeira?
Es una analogía interesante, ellos se mueven en 1,4 millones de turistas, no en 16 millones pero debería haber servido para que fijásemos nuestra atención allí, observar cómo estaban trabajando e implementar el mismo protocolo. ¡Estamos en Islas!
› Estando de acuerdo, tiene la mitad de la planta hotelera abierta y una ocupación de entre el 40 y el 70%.
Es maravilloso, ojalá nosotros lo hubiésemos conseguido, el daño sería inferior. El problema es que la política tiene sus propios procedimientos, si la idea no parte de ello es complicado implantarla, si se le ocurre a otro, no se copia y al final tenemos que por no ser genuinos y originales las cosas no se hacen. Viven obsesionados por la noticia grande e insustancial.
› Y el futuro, ¿cómo lo planifican?
Estamos sobreviviendo con una ocupación de entre el 22 y el 23%, perdemos más que si estuviésemos cerrado pero enviamos una señal de compromiso con el destino, estar parcialmente abiertos es mejor que estar cerrados a cal y canto. Es verdad que nos ayuda a testar los protocolos y algunos de nuestros planes estratégicos, estos trabajadores están activos y con el 100% de su salario, lo que les da tranquilidad porque saben que pueden atender sus propios compromisos vitales. Pero es verdad que no se activan los mercados emisores y esto nos preocupa. Pero somos una cadena con visión de futuro y muchos proyectos, trabajando por resolver problemas que detectamos. Uno que es clave, a nuestro juicio, el de la conectividad aérea, resulta que compras un terreno, edificas e inviertes 80 millones de euros y esa inversión brutal depende de terceros.
› Se habla mucho de los problemas de conectividad. Pero si uno mira las conexiones aéreas que tenemos desde las islas, son casi 200 destinos. Da la sensación de que si alguien desea venir, va a encontrar quien le traiga. ¿Dónde está el problema?
Hay mercados históricos, con más de 40 millones de habitantes, con el que tenemos una conectividad mala, es la península. Había una amenaza que parece se ha desactivado, que era la compra de Air Europea por Iberia, donde ya los precios eran abusivos. Era más sencillo ir a Japón que venir a Canarias desde la península. Por eso creo que es bueno tener algo que decir en este asunto.
› ¿Participan de la idea de crear una línea aérea?
Claro, creemos que no podemos depender de terceros, que esas decisiones hace tiempo que se toman fuera de Canarias y precisamos de tener una mejor relación directa con el cliente. Hay que conseguirlo para que todo lo demás tenga sentido. Si los clientes nos compran también los billetes, tenemos un poderoso margen de negociación. Como, además, creemos que hay que cambiar el modelo de promoción, tener los aviones te permite explorar nuevos mercados. Si ves que hay opciones de crear paquetes de avión y hotel en Polonia, lo haces. No podemos depender del avión, eso nos coloca en una situación en que la viabilidad del destino se complica.
› Estaba el fenómeno incipiente de la vergüenza a volar, todo un desafío.
Las empresas deben alinear sus intereses económicos con el social o el ambiental. Si existe una vergüenza a volar y necesitas que se haga, tienes que activar palancas asociadas a paliar ese efecto. Hoy ya existen los primeros aviones con un impacto ecológico menor que el de otros medios de locomoción. Y ser tú quien actives estas palancas. Hoy no viaja Jet2 por las cuarentenas pero tenemos clientes ingleses porque Ryanair vuela. Si no estuviese, no habría ni uno. Debemos tener ascendencia sobre ese negocio porque es una pata importante.
› Usted hace una referencia continua a desintermediar pero es verdad que el papel del turoperador ha sido clave para Canarias.
Y debe seguir siéndolo pero equilibrado. No podemos depender de ellos, el caso de Thomas Cook es claro. Nosotros queremos ocuparnos del relato, estamos remodelado el Bitácora con el fin de que cohabiten diversos segmentos, con el fin de desarrollar experiencias únicas en los clientes. No podemos dejar que ellos cuenten nuestra historia, los turoperadores son demasiados generalistas para que eso sea una buena idea.
› Cuando creen que recuperarán el oxígeno.
Ojalá me equivoque pero creo que hasta principios de 2021 no arrancará. Nuestros clientes, en la web, hacen búsquedas para los meses de noviembre y diciembre, quiere decir que desean viajar pero dependerá del margen de seguridad, si se les permite, si se eliminan ciertas restricciones.., todas esas variables que ahora se confunden de manera muy apreciable. No veo nada que haga que esto cambie a corto plazo, así que recuperar niveles de prepandemia no lo veo hasta dentro de año y medio o dos, que la gente se le pase el miedo a volar o que sean capaces de analizar el impacto económico que esta crisis les causa. Todo muy relacionado con la incapacidad de nuestros políticos para entender y explicar el trabajo al que se tenían que dedicar.
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